ارتقای سلامت محل کار، حوزه‌ای وسیع، پیچیده و شامل علوم مختلف است که به دنبال ارتقاء و بهبود سلامت، افزایش کیفیت زندگی و بهره وری کسانی است که در یک محل اشتغال دارند و به عنوان یک رشته علمی شامل مباحثی از علوم رفتاری و اجتماعی، اقتصادسنجی، آموزش سازمانی، مدیریت سازمانی، اپیدمیولوژی، پزشکی پیشگیری و علم سیاست است.

 

به گزارش پايگاه اطلاع رساني پيشگيري نوين،‌ ارتقای سلامت محل کار درمجموع شامل  مجموعه ای از تئوری ها، اصول، رویکردها و ایده‌هایی است که بهبود سلامت  را تسهیل می‌کنند و مي تواند به عنوان راهبردي موثر براي ترويج زندگي عاري از اعتياد در ميان بزرگسالان قلمداد شود.

 

فصل 17ـ ترویج مهندسی مجدد با مدل توسعه سازمان

چرا شرکت‏‏ها یا قسمت‏‏ها به دنبال توسعه سازماني(OD) برای بهبود عملکرد یا رقابت هستند؟ یک سازمان بسیار شبیه یک فرد است که سیستم‏های مختلفی دارد که هر یک وضعیت سلامت متفاوتی دارند. وقتی فردی سالم نیست، علایم هشداردهنده مختلفی آشکار می‏شوند و فرد به دنبال شناسایی وضعیت مشکلات است.

 

هدف توسعه سازماني این است که سازمان تا حد امکان سالم و کارآمد باشد. شرکت‏‏ها از رویکردهای توسعه سازماني در شرایط زیر استفاده می‏کنند:

• افراد کلیدی نمی‌توانند امور را اداره کنند.
• افراد روی اهداف شخصی و تخصصی خود متمرکز نیستند و شفاف عمل  نمی‌کنند.
• گروه‏‏ها ضعیف عمل می‏کنند، با هم تضاد دارند یا هر دو.
• کیفیت ضعیف است، خدمات به مشتری بد است، تغییر و تبدیل زیاد است، شکایات بالا رفته و روحیه کارکنان ضعیف شده است.
• سازمان در دسترس مشتریان و مصرف‌کنندگان خود نیست.

 

توسعه سازماني روی عملکرد و ارزش‏های فرآیند تمرکز دارد که موجب توانمندسازی کارکنان، ایجاد سیستم‏های باز ارتباطی، ترویج همکاری فرهنگی، آموزش مستمر و تسهیل مالکیت فرآیند و خروجی) (Rolphs 1996  مي شوند.

 

شرایط زیر در یک بخش ارتقای سلامت، امکان توسعه سازماني را فراهم مي كند:

• فرصت مهندسی مجدد برنامه‏‏ها برای تبدیل شدن به منابع سلامت، آن گونه که باید باشند.
• فرصت‏هایی برای تعیین ارزش افزوده به تجارت (کسب و کار).
• فرصت‏هایی برای همکاری با سایر بخش‏‏ها یا گروه‏های کارکنان یا برنامه‏ها و افزایش مالکیت و اثربخشی برنامه.
• فرصت‏هایی برای افزایش جمعیت‏های مختلف تحت پوشش با برنامه‏های اثربخش‌‏‏تر.
• فرصت برای به حرکت درآوردن برنامه‏های راکد و ثابت به سمت جلو.
• فرصت‏هایی برای پرورش فرهنگ سازمانی به منظور حمایت از شیوه زندگی سالم.
• فرصت‏هایی برای اینکه بخشی از برنامه تجاری شود و فقط یک «برنامه سلامت» باقی نماند.

 

این نوع فرصت‏‏ها، امکان زیادتری برای موفقیت یک فرآیند توسعه سازمانی ایجاد می‏کنند. چنین کاری، معمولاً با کمک یک مشاور توسعه سازماني یا یک متخصص توسعه سازماني در خود شرکت تکمیل شده و پایان می‏یابد. از آنجایی که این رویکرد، تعاملی گسترده بین مشاور یا متخصص و گروه برنامه ایجاد می‏کند، «حس مالکیت» و «همکاری» یکی از مهم‌ترین سرمایه‏‏ها هستند. این رویکرد، فرآیند توسعه سازماني را از سایر فرآیندهایی که نیازمند کمک مشاوران بیرونی یا درونی هستند، متمایز می‏کند چون آن فرآیندها تمرکزشان فقط روی مدل سازی، حل مسأله یا ایجاد یک مداخله جدید بدون کمک کارکنان خود برنامه است.

 

مهندسی مجدد به عنوان یک ابزار یا فرآیند توسعه سازماني، برخلاف بهبود مستمر و ارزیابی مقایسه‏ای به دنبال تغییر سریع و شدید یک سیستم يا فرآیند است. برخلاف تغییرات افزایشی و تدریجی که باید در یک فرآیند بهبود مستمر برنامه‏ریزی شوند، برنامه‏ریزی مهندسی مجدد تمرکزش روی دستیابی سریع به سطوح جدید بهره وری است. بنابراین مهندسی مجدد نیازمند تصمیم گیری و موافقت هم زمان گروه ارتقای سلامت و مدیریت می‏باشد. بسیاری از برنامه‏‏ها دریافته‏اند که مهندسی مجدد رویکرد مناسبی نیست و این به خاطر ناتوانی کارکنان برنامه یا مدیریت است که نتوانسته‏اند الزامات لازم را برای موفقیت پروژه فراهم نمایند.

 

توجه: قبل از اینکه یک پروژه مهندسی مجدد بتواند آغاز شود، دستور تغییر باید از جانب سهامداران (ذی‌نفعان) بیاید و آمادگی سازمان برای تغییر باید مسلم شده باشد. بدون این دو شرط، تلاش‏های مهندسی مجدد محکوم به شکست خواهد شد.

 

مبانی مدل سازمانی

توسعه سازماني معمولاً به سه مرحله تقسیم می‏شود: تشخیص، تغییر برنامه‏ریزی شده و مداخله(Rolphs 1996).

 

مرحله تشخیص

هدف مرحله تشخیص، شناسایی مشکل یا فرصت است. اين مرحله با مرحله جمع‌آوری و تحلیل داده‏‏ها شروع می‏شود و با یک مرحله بازخوراند داده‏‏ها پایان می‏یابد. حین مرحله جمع‌آوری و تحلیل داده‏‏ها، شکاف‏‏ها و اختلاف‏‏ها بین جایی که اکنون برنامه هست با جایی که باید در آینده باشد، مشخص می‏شوند. حین مرحله آخر به گروه مشتری یا ذی‌نفعان (سهامداران) بازخوراندی داده می‏شود و این اختلاف‏‏ها در جلسه‏ای حضوری بیان می‏شوند. این جلسه به ایجاد احساس مالکیت یافته‏‏ها کمک می‏کند و اگر به خوبی و به طور مناسب مديريت شود، موجب افزایش انگیزه برای پيش برد فرآیند می‏شود. وقتی داده‏‏ها گزارش داده شدند، مقاومت‏‏ها و پذیرش‏های گروه‏های ذی‌نفعان (سهامداران) بهتر احساس می‏شود. مهم‌ترین هدف این جلسه، پایه‌گذاری مبنايي برای مراحل بعدی تغییر برنامه‏ریزی شده و مداخله است.

 

مرحله تغییر برنامه‏ریزی شده

مرحله تغییر برنامه‏ریزی شده حول اختلاف‏هایی که در مرحله جمع‌آوری و تحلیل داده‏‏ها شناسایی شده‏اند، سازمان‌دهی می‏شود. بسیاری از مدیران برنامه داده‏هایی را جمع‌آوری و تحلیل می‏کنند که پیشنهاد می‏دهند تغییری مورد نیاز است. آنها این تغییر را با اجرای یک مداخله یا تهیه ابزاری که در مجلات تجاری در مورد آن مطالعه کرده‏اند یا از مدیر یک برنامه دیگر شنیده‏اند، عملی می‏کنند. در نبود یک مداخله بومی شده که واقعاً متناسب با برنامه یا فرهنگ سازمانی شرکت باشد و نیز بدون برنامه‏ریزی کافی، موفقیت تغییر ممکن نیست.

 

این مرحله میانی به گروه ایجاد برنامه و گروه ذی‌نفعان (سهامداران) فرصتی می‏دهد برای شناسایی بعضی از تغییرات لازم به منظور پیشبرد برنامه باید سؤال هاي زیر را در مورد تغییرات برنامه مدنظر قرار داد:

• آیا باید به مقابله با مقاومت در مقابل برنامه توجه کنند؟
•  آیا باید بخش‏های جدیدی از بازار را ایجاد کرده یا به آن وارد شوند تا مشارکت را افزایش دهند؟
• آیا باید ارایه برنامه جاری را کاراتر کنند تا با کسر بودجه یا کاهش بودجه برخورد کنند؟

 

تعداد تغییراتی که می‏توان انجام داد، متفاوت هستند و باید در مرحله تغییر برنامه‏ریزی شده بررسی شوند تا مرحله مداخله موفق باشد. رهبران تغییر و عاملان تغییر نیز در مرحله تغییر برنامه‏ریزی شده، معرفی می‏شوند تا پتانسیل پذیرش مداخله افزایش یابد. بیشترکارشان باید در حمایت از نیازها در سطوح مختلف سازمان باشد. بعد از مداخله، رهبران و عاملان تغییر مطمئن می‏شوند که تغییر وارد سیستم شده و تبدیل به یک هنجار یا ارزش فرهنگی در شرکت شده است.

 

مرحله مداخله

مرحله مداخله جایی است که تعدادی از ابزارها و فرآیندها استفاده می‏شوند تا اختلاف‏هایی که مستند شده‏اند، پایان یافته و تمام شوند. این اختلاف‏‏ها ممکن است در موضوع های فردی، گروهی یا برنامه سازمانی، فرآیندها یا سیاست‏‏ها وجود داشته باشند. یک مثال خوب در مورد دانشگاه تگزاس است، مرکز سرطان ام.دي آندرسون یک گروه موفق اجرایی تشکیل داد که روی چالش سیگارکشیدن در پیاده‌روهای شان کارکنند. ام.دي آندرسون هم مانند بسیاری از بیمارستان‏‏ها، یک سیاست ممنوعیت سیگار داشت اما این سیاست را بیرون از درهايش اعمال نمی‌کرد.

 

وقتی افراد ساختمان‏‏ها را ترک می‏کردند باید از بین کسانی که سیگار می‏کشیدند و پیاده‌روهایی که پر از ته سیگار بودند راه می‏رفتند. تلاش برای تغییر این وضعیت باعث عصبانیت بیماران، ملاقات‌کنندگان و کارکنانی بود که سیگار می‏کشیدند. این وضعیت، فرصت خوبی برای به کار بستن مجموعه ای از مداخلات توسعه سازماني به منظور ایجاد راه‌حلي برای مشکل سیگار کشیدن در پیاده‌رو بود. درهمین زمان، امکان داشت که یک راهبرد واقع‌گرایانه برای ترک طراحی شود و به بیماران، ملاقات‌کنندگان و کارکنان، مجموعه ای از  انتخاب ها و راه‌حل ها را برای ترک سیگار ارایه كند. مرحله مداخله، روی از بین بردن شکاف‏‏ها و اختلاف‏‏ها با مجموعه ای از ابزارهای توسعه سازماني تمرکز دارد.

 

رویکردهای مهندسی مجدد

رویکردهای مهندسی مجدد می‏توانند از راه‏های مختلفی انتخاب شوند. مثال‏های زیادی در نوشته‏‏ها و مستندات ارتقای سلامت در مورد مدیرانی وجود دارد که با روش «اقدام به موقع»، هزاران دلار صرفه‌جویی کرده‏اند یا نرخ مشارکت و رضايت را افزایش داده‏اند. با این حال استثناءهایی وجود دارد و معمولاً شکست‏های زیادی در انتظار روش «اقدام به موقع» می‏باشد. فقدان برنامه‏ریزی و حمایت سازمانی از این تلاش‏‏ها، بعد از رفتن چنین مدیرانی و پایان یافتن برنامه‌های شان رخ خواهد داد.

 

از اواسط دهه 1980، مجموعه ای از متخصصان ارتقای سلامت بودند که به مدیران ارتقای سلامت و مشاوران برنامه تبدیل شدند. بسیاری از این افراد، سال‏‏ها به عنوان مدیران برنامه کارکردند و تجربه و دانش لازم برای کمک به سایرین را جمع آوری كردند. این رویکرد دوم به مهندسی مجدد، می‏تواند گران باشد اما می‏تواند روشی برای تحقق نیاز فوری به تغییر ارایه کند. وقتی برنامه‏ای 100 درصد متکی به یک مشاور باشد، فرصت یادگیری سازمانی از بین می‏رود و سازمان دیگر نیاز ندارد که دوره های آموزش مهارتي و تخصصي را طراحی کند. متأسفانه موفقیت پروژه‏های مهندسی مجدد آتی اغلی کمتر است  مگر اینکه دوباره همان مشاورین به کارگرفته شوند.

 

آخرین راه این است که یک سازمان نیاز به تغییر را بفهمد و تصمیم بگیرد که قابلیت‏های داخلی خود را با کمک یک مشاور ایجاد نماید. مشاوران را باید برای کمک به مهندسی مجدد تغییرات به کارگرفت اما همچنین از آنها انتظار می‏رود که در طراحی فرآیندها و قابلیت‏های داخلی  مورد نیاز برای پروژه‏های تغییر آتی، کمک کنند. البته این رویکرد ممکن است مسیری سخت‌‏تر به نظر برسد، اما وقتی دوره هاي مهارت و تجربه آموزي اجرا شد، آسان‌‏تر می‏شود. این روش را می‏توان با موفقیت در پروژه‏های تغییر ارتقای سلامت در محل کار در اندازه‏های بزرگ و کوچک و در صنایع مختلف به کار برد.

 

مدل پروژه مهندسی مجدد ارتقای سلامت بایون

یکی از چالش‏های ایجاد یک مدل مهندسی مجدد که در برنامه‏های ارتقای سلامت در محل کار با موفقیت استفاده شود، ایجاد فرآیندی است که کار توسعه سازمانی و مدل‏سازی مداخله را به هم پیوند زده و مرتبط نماید. در مستندات و نوشته‏‏ها، مدل‏های سازمانی بسیاری وجود دارد (Bray 1994) . این مدل‏‏ها در کار توسعه سازماني استفاده می‏شوند تا به دسته‌بندی داده‏های سازمانی کمک کنند و این خود می‏تواند به توسعه فهم نقاط ضعف یا فرصت‏‏ها کمک کند. آنها یک زبان اختصاصی مشترک ارایه می‏دهند که اثربخشی ارتباطات بین اعضاي سازمان را افزایش می‏دهد.

 

این سادگی ارتباطات می‏تواند به تفسیر کارآمدتر داده‏‏ها منجر شود و این خود می‏تواند به برنامه‏های خاص تغییر ارتباط یابد. در مقایسه، یک «مدل» در ادبیات سلامت، زیرمجوعه یک «تئوری» است که می‏تواند مبتنی بر یک یا چند تئوری مختلف باشد (Mckenzie, Smeltzer 1997). مدل‏های سلامت، چهارچوبی به مدیران برنامه ارایه می‏دهند تا مداخلات مناسبی را طراحی کنند. مدل شکل 1ـ17، توسعه سازماني و مدل‏های مداخله سلامت را در چهار مرحله ترکیب کرده است.

 

مرحله 1: آغاز پروژه

اولین گام، آغاز پروژه است و در حین این گام، مالکیت و الزام پروژه مشخص می‏شود. توان بالقوه یک پروژه مهندسی مجدد وقتی آشکار می‏شود که یک مسأله یا مشکل وجود داشته باشد و لازم باشد كه تغییری بزرگ یا قابل توجه در جهت‏گیری انجام شود. این نوع تغییر ممکن است از سوی مدیر برنامه ارتقای سلامت، مدیریت یا کمیته برنامه شناسایی شود. مهم است که ارزش یا بهای تغییر را درصورت رخ دادن در فرآیند تشخیص دهیم.

 

برای مثال، برنامه تِنِنكو به عنوان یک مرکز بدن‏سازی شروع شد اما به خاطر سطح علاقه‌مندی و رشد شرکت کنندگان متوجه شد که به اندازه کافی نمی‌تواند نیازهای ارتقای سلامت را با این تعداد کارکنان فعلی برآورده نماید. مدیر برنامه تصمیم گرفت که برنامه را به سمت یک برنامه بدن‏سازی و یک برنامه ارتقای سلامت هدایت کند طوری که بتواند مستقل عمل کند. مدیریت به پیشنهاد علاقه‌مند بود اما باید ارزش و بهای واقعی این تغییر را ملاحظه می‏کرد. ارزش یا بهای این تغییر چه باید می بود؟ این تغییر اجازه می‏داد که علاقه و رضايت کارکنان در ارتقای سلامت از یک امکانات بدن‏سازی فراتر برود. باعث می‏شد که کارکنان مرکز بدن‏سازی وقت بیشتری صرف به روزکردن و حفظ امکانات کنند. با این حال، بزرگ‌ترین ارزش درخصوص افرادی بود که نمی‌توانند از مرکز بدن‏سازی استفاده کنند و از طریق یک برنامه پیشرفته‌‏تر ارتقای سلامت به آنها می‏توان دست یافت.

 

 

 

 

شکل 1ـ17 مدل پروژه مهندسی مجدد ارتقای سلامت Baun

 

 

مدیر برنامه و کارکنان شروع به بررسی هزینه تغییر و منابعی که باید در سایر جهت‏‏ها قرارگیرند، می‏کنند. همچنین باید به این مسأله توجه کنند که اهداف پروژه تغییر پیشنهادی چیست و چگونه باید این اهداف را ارزیابی کرد. این مسایل باید در تمام برنامه‏‏ها و در حین پیشرفت فرآیند مورد توجه قرار گرفته و پاسخ داده شوند.

 

وقتی یک پروژه بالقوه معرفی و ارزش آن تعیین می‏شود، دو گروه برای کمک به پیشبرد برنامه تشکیل می‏شوند. گروه اول، گروه پروژه است و متشکل از افرادی است که باید مسوول جمع‌آوری و تحلیل داده‏‏ها، برنامه‏ریزی جزییات پروژه مهندسی مجدد و گزارش‌دهی باشند. بعضی از این اعضاي گروه باید اعضاي گروه‏هایی باشند که در اجرای فرآیند تغییر درگیر خواهند بود. یک عضو خوب گروه پروژه چگونه است؟

 

عضوگروه پروژه باید:

• دانش خاص در مورد فرآیندهایی که تحلیل خواهند شد، داشته باشد.
• نیاز به تغییری که موجب ایجاد یک بینش، جهت‏گیری و پست جدید باشد، درک کند.
• خلاق و کارآفرین باشد.
• بتواند ایده‏‏ها، مسووليت‏‏ها و نقش‏های جدید را سریعاً بپذیرد.
• از چالش تغییر لذت ببرد.
• انرژی بالایی داشته باشد که قابل انتقال به سایرین باشد.
• بتواند تحت فشارها همکاری داشته باشد و مشتاق تغییر بوده و موانع لازم را بشکند.

 

گروه مالک فرآیند متشکل از افرادی است که یا سهامدار (ذی‌نفع) هستند یا نماینده گروه‏های ذی‌نفع (سهامدار) هستند. سِونسِن (1998)  سهامداران (ذی‌نفعان) را این طور تعریف می‏کند: افراد یا گروه‏هایی که می‏توانند روی فعالیت‏های شرکت اثر بگذارند یا از آن تأثیر بگیرند. در یک برنامه ارتقای سلامت در محل کار، سهامداران می‏توانند مشارکت‏کننده باشند یا نباشند یا مدیران و سرپرستانی باشند که بخش‏هایی را اداره ‏کنند که از برنامه حمایت می‏کند یا از جانب برنامه حمایت می‏شود یا ممکن است افراد و گروه‏های بیرونی باشند که برنامه را حمایت کرده یا از جانب برنامه حمایت می‏شوند.

 

گروه مالک فرآیند، فرآیند را به سمت جلو هدایت می‏کند و مسوول اطمینان از این مسأله است که فرآیند در مسیر درست است و به پیشرفت ادامه می‏دهد. در ماريوت، گروه

فرآیند شوراي تندرستي متشکل از ترکیبی شامل کارکنان سطح بالای مدیریتی بود و در پي.اِس.اِي و جي، گروه فرآیند یک گروه تازه کار بود متشکل از افرادی که نمایندگان بخش‏هایی بودندکه در شوراي تندرستني سهام داشتند. این گروه‏‏ها عملیات مختلفی را برای ایجاد شانس تکمیل و موفقیت پروژه انجام می‏دادند.

 

در مرحله شروع پروژه، نمایندگانی از هر دوگروه باید مجموعه جلساتی ترتیب دهند که تمرکزش روی تعریف اهداف و مقاصد پروژه باشد. اهداف و مقاصد فرآیند باید برگرفته از بهترین‏ استانداردهای صنعت باشند که از جانب هر یک از برندهای صنعتی ارزیابی مقایسه اي ارتقای سلامت زیر مورد اشاره قرار گرفته:

• برندهای تجارت و صنعت AWHP
• برندهای  محل کار WELCOA
• برندهای  سلامت ملی C.Everett koop
•  برندهای NOVA مدیریت بدن‏سازی
•  برندهای ارتقای سلامت APQC

 

به خاطر پیچیدگی این فرآیند، تنظیم و تأیید استانداردها، کار مناسبی برای یک مشاور ارتقای سلامت است که در ارزیابی مقایسه‏ای تخصص دارد. نتیجه نهایی این کار باید به گروه‏های پروژه و مالک فرآیند ارایه شود تا اطلاعات لازم برای شناسایی نیاز و درک اهمیت مداخله، در اختیار آنها قرارگیرد. همچنین به آنها کمک می‏کند به طور واقع‌گرایانه‏ای، اهداف برنامه را با خروجی‏های قابل ارزيابي تطبیق دهند. فقط سهامداران (ذی‌نفعان) می‏توانند مطمئن شوند که اهداف برنامه با خروجی‏های قابل ارزيابي منطبق است چون آنها دارای اطلاعات و در بسیاری موارد دارای فرآیندهای گزارش‌دهی هستند.

 

وقتی اهداف و مقاصد پروژه مشخص شد، فرآیندهای مدیریت داده باید مرور شوند تا اطمینان حاصل شود که نیازهای داده‏ای در بالاترین حد ممكن جمع‌آوری شده‏اند و حداقل زمان برای تحليل داده‏‏ها صرف شده است. فاز آخر مرحله شروع، تهیه طرح اولبه کلی از گزارش نهایی است. این طرح کلی باعث می‏شود مطمئن شویم که داده‏های لازم برای تکمیل گزارش نهایی جمع‌آوری و تحلیل شده‏اند و به شکلی درآمده‏اند که ذی‌نفعان (سهامداران) متوجه آن خواهند شد.

 

 

 

 

 

مرحله 2: جمع‌آوری و تحلیل داده‏ها

در حین مرحله جمع‌آوری داده‏‏ها، گروه پروژه یک متدولوژی مناسب برای جمع‌آوری داده‏های مورد نیاز در یک قالب مشخص بودجه و زمان انتخاب می‏کند. بسیاری از انواع مختلف تکنیک‏های جمع‌آوری داده را باید برای افزایش نوع و حجم داده‏‏ها به کارگرفت. بسیاری از گروه‏های پروژه توسعه سازمانی، برای هدایت فرآیند جمع‌آوری، از مدل‏‏ها استفاده می‏کنند. بِرای (1994) پیشنهاد داد که مدل‏های سازمانی می‏تواند در این زمینه ‏‏ها مناسب باشند:

• دسته‌بندی داده‏‏ها
• آشنایی گروه پروژه و توسعه سازماني با داده‏‏ها
• تفسیر داده‏‏ها
• افزایش اثربخشی ارتباطات در رابطه با عبارت های کلیدی

 

مدل جمع‌آوری داده‏های ارتقای سلامت

جدول جمع‌آوری داده‏‏ها که در جدول 1ـ17 نشان داده شده، مبتنی است بر جدول فنی، سیاسی، فرهنگی هورنِشتِين و تيكِي (TPC) (1973)  که به‌طور خاص برای برنامه‏‏های ارتقای سلامت در محل کار طراحی و در پروژه‏های کوچک و بزرگ استفاده شده است.

 

هفت فرآیند اصلی به عنوان «بهترین اقدام» شناخته شده است که عبارت‏اند از:

• مأموريت، اهداف و مقاصد
• تجهیزات و راهبرد
• برنامه‏ریزی
• بازاریابی و ارتباطات
• سیستم‏های انگیزشی
• ارایه برنامه و مداخلات
• ·        ارزیابی و گزارش‌دهی  

 

آنچه این جدول را بی‌همتا ساخته، این است که هفت فرآیند، در سه دسته‌بندی اصلی متفاوت ارزیابی می‏شوند و تمرکز روی بخش‏هایی از برنامه است که در موفقیت برنامه مهم هستند: فنی، سیاسی و فرهنگی. تمرکز بخش فنی روی موضوع های کیفیت، اثربخشی و بهره وری است. بخش سیاسی روی هماهنگی و حمایت مدیریت ارشد تأکید دارد. بخش فرهنگی هم تمرکزش روی موضوع های انسانی است و احساسي از سلامت در مشتریان و مالکان برنامه ايجاد می‏کند.

 

روش‏های جمع‌آوری داده‏ها

پنج فرآیند جمع‌آوری داده‏‏ها، برای افزایش دامنه داده‏های جمع‌آوری شده و قابلیت اطمینان یافته‏‏ها به کار می روند. این پنج فرایند، رویکردی مقرون به صرفه درخصوص جمع‌آوری جداول داده‏‏ها که برای اجرای موفقیت‌آمیز یک پروژه مهندسی مجدد لازم است را ارایه می‏کنند: 

• مشاهده. جلسات، ارایه ها، مداخله ها و فعالیت‏های گروهی کمیته مشاهده، به گروه پروژه یا مشاور اجازه می‏دهد که به سرعت با برنامه و موضوع های اصلی که موانع موفقیت هستند، آشنا شود. در پي فايزر، از مشاهده در حین مشاوره‏های بدن‏سازی و درمان فیزیکی استفاده شد که به کشف ارتباطات طبیعی که قبلاً مشاهده نشده بودند، کمک کرد.
• مصاحبه‏‏ها. مصاحبه‏های اصلی باید با ذی‌نفعان مختلف،کارکنان عضو، شرکت کنندگان اصلی و کارکنانی که یا خودشان کاربرانی ضعیف هستند یا نماینده کارکنانی هستند که دسترسی به آنها سخت است، برگزار شود. مشاهده، مجموعه ای از سؤال هاي مشترک ایجاد می‏کند که می‏تواند در هدایت فرآیند مصاحبه استفاده شود اما یک مصاحبه‌گر خوب باید بیشتر گوش بدهد تا سؤال بپرسد. هم مشاهده ها و هم مصاحبه‏‏ها، داده‏هایی ایجاد می‏کنند که برای ایجاد مبنای بحث گروهي متمركز، کمک‏کننده هستند. در مرکز سرطان ِام.دي اَندرسون دانشگاه تگزاس، مصاحبه با گروه‏های مختلف کارکنان در سطوح مختلف سازمان موجب شد که مدیریت تصویری واضحی از نیاز به یک برنامه سلامت با ساختاری بهتر داشته باشد.

 

• بحث گروهي متمركز. این گروه‏‏ها اجازه می‏دهند که داده‏‏ها سریع جمع‌آوری شوند و توضیحاتی عمیق از موضوع های مهم ارایه می‏کنند. داشتن بحث گروهي متمركز با گروه هاي مختلف که نمایانگر انواع مختلف شرکت‏کننده‏‏ها هستند، موجب می‏شود که داده‏‏ها بر اساس کسانی که در گروه، مشارکت داشته‏اند، دسته‌بندی شوند. بحث گروهي متمركز بستري هدفمند ايجاد می‏کند که توسط یک تسهيل گر مدیریت می‏شود و این تسهيل گر مجموعه ای از سؤال هاي از قبل تعیین‌شده را می‏پرسد. از بحث گروهي متمركز در شِورون يو.اِس.اِي استفاده شد تا موانع تغییر رفتار پیش روی کارکنان تعيين شود. نتایج بحث گروهي متمركز مبنی بر این بود که کارکنان، براي تغییر آماده نيستند.

 

 

معمولاً تسهيل گر به عنوان ثبت‏کننده عمل نمی‌کند. شخصی که به عنوان ثبت‏کننده کار می‏کند باید با موضوع های مورد بحث و نیز با گروه مشارکت‏کننده آشنا باشد. مرجع اصلی داده در بحث گروهي متمركز باید ثبت‏کننده باشد. مرجع ثانویه یا پشتیبان می‏تواند یک نوار ضبط شده باشد. قبل از شروع جلسه، تسهيل گر باید به گروه اطلاع دهد که می‏خواهد جلسه را ضبط کند اما این نوار توسط گروه حمایت‌گر شنیده نخواهد شد. ايجاد این اطمینان ضروری است تا شرکت‌کنندگان احساس کنند می‏توانند آزادانه روی موضوع  بحث کنند بدون اینکه ترسی داشته باشند. بهتر است که یک نفر از بیرون بیاوریم تا این جلسات را هماهنگ کند زیرا احساس راحتی بیشتر در مشارکت‏کننده‏‏ها موجب افزایش احساس مسووليت می‏شود.

 

 

جدول 1ـ17جدول جمع‌آوری داده‏‏ها برای برنامه‏های ارتقای سلامت

 

 

 

• بررسی. گاه از داده‏های بحث گروهي متمركز برای طراحی بررسی ای که   هدف‌اش موضوع های اصلی برآمده از مشاهده ها و مصاحبه‏‏ها و تایید شده در بحث گروهي متمركز است،‌ استفاده مي شود. بررسی به منظور پاسخ دادن به سؤال هاي سخت ایجاد می‏شود. یک بررسی کلی باید از اعتبار و اطمینانی استاندارد برخوردار باشد. یک بررسی ویژه و خاص به شما کمک می‏کند تا اطلاعاتی را که دستیابی به آن سخت است، جمع‌آوری کنید. داشتن یک گروه مقایسه تصادفی، بررسی شما را تقویت می‏کند. گروه‏های مختلف کارکنان شرکت‏کننده (کاربران قوی برنامه، کاربران معمولی برنامه، کاربران ضعیف برنامه و کاربرانی که از برنامه استفاده نمی‌کنند) در بررسی هستند و هر یک از این گروه ها با متغیرهای دموگرافیک بیشتر دسته‌بندی می‏شوند (مانند سن، جنس و پست شغلی). بررسی باعث افزایش وسعت داده‏هایی که تاکنون جمع‌آوری شده می‏گردد. در ماريوت که مرکز بدن‏سازی نبود، بخش سیستم‏‏ها کمک کرد که اطمینان حاصل شود که ابزار بررسی برای گروه‏هایی از کارکنان به صورت تصادفی ارسال شده است. این داده‏‏ها برای پیدا کردن راه‏های کمک به رشد برنامه، بسیار مهم بودند.
• داده‏های تاریخی برنامه. این روش جمع‌آوری داده‏‏ها نه تنها تصویری واضح از داده‏‏های جاری ارایه می‏دهد بلکه می‏تواند به عنوان سابقه اي که می‏توان با آن سایر داده‏‏ها را مقایسه کرد نیز استفاده می شود. گزارش هاي ماهانه، گزارش هاي سالانه،گزارش هاي ویژه، داده‏های روزانه، تقویم‏های سالانه، مطالعات آماری و مطالعات نیازها و خواسته ها همگی بخشی از داده‏های تاریخی هستند که باید جمع‌آوری، مرور و خلاصه شوند. برنامه‏های پي.اِس.اِي و جي، جانز هاپكينز، ماريوت و رِليانت همگی داده‏های مهم تاریخی داشتند که برای فهم بهتر ریشه‏ها و مبانی برنامه استفاده می‏شدند. بدون این مفاهیم تاریخی، راه‌حل‏‏ها ممکن است به دلیل مسایل و مشکلات «تطبیقی» شکست بخورند.

 

ادامه دارد...

 

راهنمای ارتقای سلامت محل کار/ الگويي براي محل هاي كار عاري از اعتياد/ قسمت 18

ارتقای سلامت محل کار، حوزه‌ای وسیع، پیچیده و شامل علوم مختلف است که به دنبال ارتقاء و بهبود سلامت، افزایش کیفیت زندگی و بهره وری کسانی است که در یک محل اشتغال دارند و به عنوان یک رشته علمی شامل مباحثی از علوم رفتاری و اجتماعی، اقتصادسنجی، آموزش سازمانی، مدیریت سازمانی، اپیدمیولوژی، پزشکی پیشگیری و علم سیاست است.

 

به گزارش پايگاه اطلاع رساني پيشگيري نوين،‌ ارتقای سلامت محل کار درمجموع شامل  مجموعه ای از تئوری ها، اصول، رویکردها و ایده‌هایی است که بهبود سلامت  را تسهیل می‌کنند و مي تواند به عنوان راهبردي موثر براي ترويج زندگي عاري از اعتياد در ميان بزرگسالان قلمداد شود.

 

فصل 17ـ ترویج مهندسی مجدد با مدل توسعه سازمان

چرا شرکت‏‏ها یا قسمت‏‏ها به دنبال توسعه سازماني(OD) برای بهبود عملکرد یا رقابت هستند؟ یک سازمان بسیار شبیه یک فرد است که سیستم‏های مختلفی دارد که هر یک وضعیت سلامت متفاوتی دارند. وقتی فردی سالم نیست، علایم هشداردهنده مختلفی آشکار می‏شوند و فرد به دنبال شناسایی وضعیت مشکلات است.

 

هدف توسعه سازماني این است که سازمان تا حد امکان سالم و کارآمد باشد. شرکت‏‏ها از رویکردهای توسعه سازماني در شرایط زیر استفاده می‏کنند:

• افراد کلیدی نمی‌توانند امور را اداره کنند.
• افراد روی اهداف شخصی و تخصصی خود متمرکز نیستند و شفاف عمل  نمی‌کنند.
• گروه‏‏ها ضعیف عمل می‏کنند، با هم تضاد دارند یا هر دو.
• کیفیت ضعیف است، خدمات به مشتری بد است، تغییر و تبدیل زیاد است، شکایات بالا رفته و روحیه کارکنان ضعیف شده است.
• سازمان در دسترس مشتریان و مصرف‌کنندگان خود نیست.

 

توسعه سازماني روی عملکرد و ارزش‏های فرآیند تمرکز دارد که موجب توانمندسازی کارکنان، ایجاد سیستم‏های باز ارتباطی، ترویج همکاری فرهنگی، آموزش مستمر و تسهیل مالکیت فرآیند و خروجی) (Rolphs 1996  مي شوند.

 

شرایط زیر در یک بخش ارتقای سلامت، امکان توسعه سازماني را فراهم مي كند:

• فرصت مهندسی مجدد برنامه‏‏ها برای تبدیل شدن به منابع سلامت، آن گونه که باید باشند.
• فرصت‏هایی برای تعیین ارزش افزوده به تجارت (کسب و کار).
• فرصت‏هایی برای همکاری با سایر بخش‏‏ها یا گروه‏های کارکنان یا برنامه‏ها و افزایش مالکیت و اثربخشی برنامه.
• فرصت‏هایی برای افزایش جمعیت‏های مختلف تحت پوشش با برنامه‏های اثربخش‌‏‏تر.
• فرصت برای به حرکت درآوردن برنامه‏های راکد و ثابت به سمت جلو.
• فرصت‏هایی برای پرورش فرهنگ سازمانی به منظور حمایت از شیوه زندگی سالم.
• فرصت‏هایی برای اینکه بخشی از برنامه تجاری شود و فقط یک «برنامه سلامت» باقی نماند.

 

این نوع فرصت‏‏ها، امکان زیادتری برای موفقیت یک فرآیند توسعه سازمانی ایجاد می‏کنند. چنین کاری، معمولاً با کمک یک مشاور توسعه سازماني یا یک متخصص توسعه سازماني در خود شرکت تکمیل شده و پایان می‏یابد. از آنجایی که این رویکرد، تعاملی گسترده بین مشاور یا متخصص و گروه برنامه ایجاد می‏کند، «حس مالکیت» و «همکاری» یکی از مهم‌ترین سرمایه‏‏ها هستند. این رویکرد، فرآیند توسعه سازماني را از سایر فرآیندهایی که نیازمند کمک مشاوران بیرونی یا درونی هستند، متمایز می‏کند چون آن فرآیندها تمرکزشان فقط روی مدل سازی، حل مسأله یا ایجاد یک مداخله جدید بدون کمک کارکنان خود برنامه است.

 

مهندسی مجدد به عنوان یک ابزار یا فرآیند توسعه سازماني، برخلاف بهبود مستمر و ارزیابی مقایسه‏ای به دنبال تغییر سریع و شدید یک سیستم يا فرآیند است. برخلاف تغییرات افزایشی و تدریجی که باید در یک فرآیند بهبود مستمر برنامه‏ریزی شوند، برنامه‏ریزی مهندسی مجدد تمرکزش روی دستیابی سریع به سطوح جدید بهره وری است. بنابراین مهندسی مجدد نیازمند تصمیم گیری و موافقت هم زمان گروه ارتقای سلامت و مدیریت می‏باشد. بسیاری از برنامه‏‏ها دریافته‏اند که مهندسی مجدد رویکرد مناسبی نیست و این به خاطر ناتوانی کارکنان برنامه یا مدیریت است که نتوانسته‏اند الزامات لازم را برای موفقیت پروژه فراهم نمایند.

 

توجه: قبل از اینکه یک پروژه مهندسی مجدد بتواند آغاز شود، دستور تغییر باید از جانب سهامداران (ذی‌نفعان) بیاید و آمادگی سازمان برای تغییر باید مسلم شده باشد. بدون این دو شرط، تلاش‏های مهندسی مجدد محکوم به شکست خواهد شد.

 

مبانی مدل سازمانی

توسعه سازماني معمولاً به سه مرحله تقسیم می‏شود: تشخیص، تغییر برنامه‏ریزی شده و مداخله(Rolphs 1996).

 

مرحله تشخیص

هدف مرحله تشخیص، شناسایی مشکل یا فرصت است. اين مرحله با مرحله جمع‌آوری و تحلیل داده‏‏ها شروع می‏شود و با یک مرحله بازخوراند داده‏‏ها پایان می‏یابد. حین مرحله جمع‌آوری و تحلیل داده‏‏ها، شکاف‏‏ها و اختلاف‏‏ها بین جایی که اکنون برنامه هست با جایی که باید در آینده باشد، مشخص می‏شوند. حین مرحله آخر به گروه مشتری یا ذی‌نفعان (سهامداران) بازخوراندی داده می‏شود و این اختلاف‏‏ها در جلسه‏ای حضوری بیان می‏شوند. این جلسه به ایجاد احساس مالکیت یافته‏‏ها کمک می‏کند و اگر به خوبی و به طور مناسب مديريت شود، موجب افزایش انگیزه برای پيش برد فرآیند می‏شود. وقتی داده‏‏ها گزارش داده شدند، مقاومت‏‏ها و پذیرش‏های گروه‏های ذی‌نفعان (سهامداران) بهتر احساس می‏شود. مهم‌ترین هدف این جلسه، پایه‌گذاری مبنايي برای مراحل بعدی تغییر برنامه‏ریزی شده و مداخله است.

 

مرحله تغییر برنامه‏ریزی شده

مرحله تغییر برنامه‏ریزی شده حول اختلاف‏هایی که در مرحله جمع‌آوری و تحلیل داده‏‏ها شناسایی شده‏اند، سازمان‌دهی می‏شود. بسیاری از مدیران برنامه داده‏هایی را جمع‌آوری و تحلیل می‏کنند که پیشنهاد می‏دهند تغییری مورد نیاز است. آنها این تغییر را با اجرای یک مداخله یا تهیه ابزاری که در مجلات تجاری در مورد آن مطالعه کرده‏اند یا از مدیر یک برنامه دیگر شنیده‏اند، عملی می‏کنند. در نبود یک مداخله بومی شده که واقعاً متناسب با برنامه یا فرهنگ سازمانی شرکت باشد و نیز بدون برنامه‏ریزی کافی، موفقیت تغییر ممکن نیست.

 

این مرحله میانی به گروه ایجاد برنامه و گروه ذی‌نفعان (سهامداران) فرصتی می‏دهد برای شناسایی بعضی از تغییرات لازم به منظور پیشبرد برنامه باید سؤال هاي زیر را در مورد تغییرات برنامه مدنظر قرار داد:

• آیا باید به مقابله با مقاومت در مقابل برنامه توجه کنند؟
•  آیا باید بخش‏های جدیدی از بازار را ایجاد کرده یا به آن وارد شوند تا مشارکت را افزایش دهند؟
• آیا باید ارایه برنامه جاری را کاراتر کنند تا با کسر بودجه یا کاهش بودجه برخورد کنند؟

 

تعداد تغییراتی که می‏توان انجام داد، متفاوت هستند و باید در مرحله تغییر برنامه‏ریزی شده بررسی شوند تا مرحله مداخله موفق باشد. رهبران تغییر و عاملان تغییر نیز در مرحله تغییر برنامه‏ریزی شده، معرفی می‏شوند تا پتانسیل پذیرش مداخله افزایش یابد. بیشترکارشان باید در حمایت از نیازها در سطوح مختلف سازمان باشد. بعد از مداخله، رهبران و عاملان تغییر مطمئن می‏شوند که تغییر وارد سیستم شده و تبدیل به یک هنجار یا ارزش فرهنگی در شرکت شده است.

 

مرحله مداخله

مرحله مداخله جایی است که تعدادی از ابزارها و فرآیندها استفاده می‏شوند تا اختلاف‏هایی که مستند شده‏اند، پایان یافته و تمام شوند. این اختلاف‏‏ها ممکن است در موضوع های فردی، گروهی یا برنامه سازمانی، فرآیندها یا سیاست‏‏ها وجود داشته باشند. یک مثال خوب در مورد دانشگاه تگزاس است، مرکز سرطان ام.دي آندرسون یک گروه موفق اجرایی تشکیل داد که روی چالش سیگارکشیدن در پیاده‌روهای شان کارکنند. ام.دي آندرسون هم مانند بسیاری از بیمارستان‏‏ها، یک سیاست ممنوعیت سیگار داشت اما این سیاست را بیرون از درهايش اعمال نمی‌کرد.

 

وقتی افراد ساختمان‏‏ها را ترک می‏کردند باید از بین کسانی که سیگار می‏کشیدند و پیاده‌روهایی که پر از ته سیگار بودند راه می‏رفتند. تلاش برای تغییر این وضعیت باعث عصبانیت بیماران، ملاقات‌کنندگان و کارکنانی بود که سیگار می‏کشیدند. این وضعیت، فرصت خوبی برای به کار بستن مجموعه ای از مداخلات توسعه سازماني به منظور ایجاد راه‌حلي برای مشکل سیگار کشیدن در پیاده‌رو بود. درهمین زمان، امکان داشت که یک راهبرد واقع‌گرایانه برای ترک طراحی شود و به بیماران، ملاقات‌کنندگان و کارکنان، مجموعه ای از  انتخاب ها و راه‌حل ها را برای ترک سیگار ارایه كند. مرحله مداخله، روی از بین بردن شکاف‏‏ها و اختلاف‏‏ها با مجموعه ای از ابزارهای توسعه سازماني تمرکز دارد.

 

رویکردهای مهندسی مجدد

رویکردهای مهندسی مجدد می‏توانند از راه‏های مختلفی انتخاب شوند. مثال‏های زیادی در نوشته‏‏ها و مستندات ارتقای سلامت در مورد مدیرانی وجود دارد که با روش «اقدام به موقع»، هزاران دلار صرفه‌جویی کرده‏اند یا نرخ مشارکت و رضايت را افزایش داده‏اند. با این حال استثناءهایی وجود دارد و معمولاً شکست‏های زیادی در انتظار روش «اقدام به موقع» می‏باشد. فقدان برنامه‏ریزی و حمایت سازمانی از این تلاش‏‏ها، بعد از رفتن چنین مدیرانی و پایان یافتن برنامه‌های شان رخ خواهد داد.

 

از اواسط دهه 1980، مجموعه ای از متخصصان ارتقای سلامت بودند که به مدیران ارتقای سلامت و مشاوران برنامه تبدیل شدند. بسیاری از این افراد، سال‏‏ها به عنوان مدیران برنامه کارکردند و تجربه و دانش لازم برای کمک به سایرین را جمع آوری كردند. این رویکرد دوم به مهندسی مجدد، می‏تواند گران باشد اما می‏تواند روشی برای تحقق نیاز فوری به تغییر ارایه کند. وقتی برنامه‏ای 100 درصد متکی به یک مشاور باشد، فرصت یادگیری سازمانی از بین می‏رود و سازمان دیگر نیاز ندارد که دوره های آموزش مهارتي و تخصصي را طراحی کند. متأسفانه موفقیت پروژه‏های مهندسی مجدد آتی اغلی کمتر است  مگر اینکه دوباره همان مشاورین به کارگرفته شوند.

 

آخرین راه این است که یک سازمان نیاز به تغییر را بفهمد و تصمیم بگیرد که قابلیت‏های داخلی خود را با کمک یک مشاور ایجاد نماید. مشاوران را باید برای کمک به مهندسی مجدد تغییرات به کارگرفت اما همچنین از آنها انتظار می‏رود که در طراحی فرآیندها و قابلیت‏های داخلی  مورد نیاز برای پروژه‏های تغییر آتی، کمک کنند. البته این رویکرد ممکن است مسیری سخت‌‏تر به نظر برسد، اما وقتی دوره هاي مهارت و تجربه آموزي اجرا شد، آسان‌‏تر می‏شود. این روش را می‏توان با موفقیت در پروژه‏های تغییر ارتقای سلامت در محل کار در اندازه‏های بزرگ و کوچک و در صنایع مختلف به کار برد.

 

مدل پروژه مهندسی مجدد ارتقای سلامت بایون

یکی از چالش‏های ایجاد یک مدل مهندسی مجدد که در برنامه‏های ارتقای سلامت در محل کار با موفقیت استفاده شود، ایجاد فرآیندی است که کار توسعه سازمانی و مدل‏سازی مداخله را به هم پیوند زده و مرتبط نماید. در مستندات و نوشته‏‏ها، مدل‏های سازمانی بسیاری وجود دارد (Bray 1994) . این مدل‏‏ها در کار توسعه سازماني استفاده می‏شوند تا به دسته‌بندی داده‏های سازمانی کمک کنند و این خود می‏تواند به توسعه فهم نقاط ضعف یا فرصت‏‏ها کمک کند. آنها یک زبان اختصاصی مشترک ارایه می‏دهند که اثربخشی ارتباطات بین اعضاي سازمان را افزایش می‏دهد.

 

این سادگی ارتباطات می‏تواند به تفسیر کارآمدتر داده‏‏ها منجر شود و این خود می‏تواند به برنامه‏های خاص تغییر ارتباط یابد. در مقایسه، یک «مدل» در ادبیات سلامت، زیرمجوعه یک «تئوری» است که می‏تواند مبتنی بر یک یا چند تئوری مختلف باشد (Mckenzie, Smeltzer 1997). مدل‏های سلامت، چهارچوبی به مدیران برنامه ارایه می‏دهند تا مداخلات مناسبی را طراحی کنند. مدل شکل 1ـ17، توسعه سازماني و مدل‏های مداخله سلامت را در چهار مرحله ترکیب کرده است.

 

مرحله 1: آغاز پروژه

اولین گام، آغاز پروژه است و در حین این گام، مالکیت و الزام پروژه مشخص می‏شود. توان بالقوه یک پروژه مهندسی مجدد وقتی آشکار می‏شود که یک مسأله یا مشکل وجود داشته باشد و لازم باشد كه تغییری بزرگ یا قابل توجه در جهت‏گیری انجام شود. این نوع تغییر ممکن است از سوی مدیر برنامه ارتقای سلامت، مدیریت یا کمیته برنامه شناسایی شود. مهم است که ارزش یا بهای تغییر را درصورت رخ دادن در فرآیند تشخیص دهیم.

 

برای مثال، برنامه تِنِنكو به عنوان یک مرکز بدن‏سازی شروع شد اما به خاطر سطح علاقه‌مندی و رشد شرکت کنندگان متوجه شد که به اندازه کافی نمی‌تواند نیازهای ارتقای سلامت را با این تعداد کارکنان فعلی برآورده نماید. مدیر برنامه تصمیم گرفت که برنامه را به سمت یک برنامه بدن‏سازی و یک برنامه ارتقای سلامت هدایت کند طوری که بتواند مستقل عمل کند. مدیریت به پیشنهاد علاقه‌مند بود اما باید ارزش و بهای واقعی این تغییر را ملاحظه می‏کرد. ارزش یا بهای این تغییر چه باید می بود؟ این تغییر اجازه می‏داد که علاقه و رضايت کارکنان در ارتقای سلامت از یک امکانات بدن‏سازی فراتر برود. باعث می‏شد که کارکنان مرکز بدن‏سازی وقت بیشتری صرف به روزکردن و حفظ امکانات کنند. با این حال، بزرگ‌ترین ارزش درخصوص افرادی بود که نمی‌توانند از مرکز بدن‏سازی استفاده کنند و از طریق یک برنامه پیشرفته‌‏تر ارتقای سلامت به آنها می‏توان دست یافت.

 

 

 

 

شکل 1ـ17 مدل پروژه مهندسی مجدد ارتقای سلامت Baun

 

 

مدیر

نظرات شما عزیزان: